什么是底層邏輯？孔仲尼追求“克己復(fù)禮”中的禮，老子口中的“道”，其實(shí)都在說底層邏輯。

底層邏輯，是事物運(yùn)作的基本法則，萬變不離其宗的“宗”。

然而，底層邏輯是難以掌握的。

十幾年前電子商務(wù)在國內(nèi)興起時(shí)，一些創(chuàng)業(yè)者摸爬滾打，理解并總結(jié)了行業(yè)的門道，并成為了當(dāng)時(shí)的佼佼者。如今，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生了天翻地覆的變化，o2o、自媒體、直播等新奇事物不斷冒了出來。

之前的成功者發(fā)現(xiàn)，自己的商業(yè)模式不再中用了，只得和新的創(chuàng)業(yè)者們一起，從零學(xué)起這些新概念新玩法。

老一輩的創(chuàng)業(yè)者，只是掌握了上個(gè)時(shí)代里某個(gè)行業(yè)的套路，一旦環(huán)境發(fā)生大的變化，之前的套路很可能不再合適了。

假如理解了行業(yè)乃至整個(gè)社會運(yùn)作的底層邏輯，無論宏觀微觀環(huán)境變化無窮，也能通過底層邏輯看清其本質(zhì)，分析出適宜當(dāng)下的經(jīng)營方法套路。

作為管理者，至少應(yīng)掌握以下三個(gè)底層邏輯，涉及管理、營銷戰(zhàn)略和個(gè)人修養(yǎng)三個(gè)方面。對于環(huán)境的變化無窮，只有看清其中不變的規(guī)律，才能不被層出不窮的新事物新概念所迷惑，找到成功的機(jī)會，與正確的經(jīng)營之道。

01
管理：自私是最大的人性

記得“狼性文化”大火的那幾年，有一張圖被一些老板大量轉(zhuǎn)發(fā)。圖片里，是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，公司的墻上、白板上貼的全是鼓勵加班的標(biāo)語，我印象最深的是，所有工位邊都支著帳篷。

這些老板把圖片轉(zhuǎn)發(fā)到公司群，配上一些鼓勵奮斗的雞湯話，并說：別人搭帳篷加班，你們憑什么不努力，這就是狼性精神！

當(dāng)時(shí)華為的狼性文化理念盛行，一部分老板膚淺、片面地在公司里模仿狼性文化。

他們只是把狼性文化中的那些表象的東西，施加到員工身上，包括但不限于簡單粗暴的管理措施、沒獎勵且無休止的加班、不容置疑的獨(dú)裁等情況。

這些老板們，有意無意地忽視了一個(gè)道理：狼行千里吃肉。

要求員工有狼性精神，必須配合相對應(yīng)的薪酬分配機(jī)制。只有讓貢獻(xiàn)者相信能得到合理回報(bào)，他們才能創(chuàng)造高績效。

狼性文化的背后，潛藏著一個(gè)底層邏輯：管理必須承認(rèn)人性的本性——自私性。

任正非作為帶領(lǐng)華為走向成功的人，非常明白這個(gè)道理。

華為上個(gè)世紀(jì)九十年代那會兒，員工的工資還沒現(xiàn)在這么高。任正非問員工，他們想買什么車，有人說想要捷達(dá)，有人想要寶馬。任正非認(rèn)為，想買寶馬的員工相比其他人，能有更高的成就。他們比其他人愿意花更多錢，說明他們有更強(qiáng)烈的追求，更大的格局。如果公司能為他們帶來巨大的利益，他們會賣力的工作以從組織中取得回報(bào)。如果加以培養(yǎng)提升全面素質(zhì)，讓他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，能為公司帶來更高的業(yè)績。

人性的本質(zhì)是自私性，而管理者的使命就是通過制度設(shè)計(jì)，滿足人的自私性，進(jìn)而引導(dǎo)與激發(fā)他們勤勞、忠誠、善性。

基于人性的自私，華為制定了一套系統(tǒng)的制度與企業(yè)文化。華為通過核心價(jià)值觀要求員工“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗”，同時(shí)，華為承諾奮斗者能夠得到相應(yīng)的高回報(bào)。

華為用分配解決人性的自私，用考核解決人性的懶惰，用晉升解決人性的虛榮，用激勵解決人性的驅(qū)動力。于是，“利己心“強(qiáng)的員工為了獲得華為承諾的利益，為華為拋頭顱灑熱血。其他員工看到了有人得到了豐厚的獎勵，也激起了奮斗的欲望。最終，華為員工的執(zhí)行力得到極大的提升了，企業(yè)因此快速發(fā)展。

利用“自私是最大的人性”規(guī)律，就能把人搞定，把人搞定了就把一切搞定了，因?yàn)槿耸堑谝毁Y源。

02
營銷：市場逆思維

營銷的領(lǐng)域內(nèi)，新學(xué)說層出不窮。從菲利普將一切營銷概括成4P，到有人試圖提出4R推翻4P，再到品牌、定位等新概念的誕生……，但一切營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的起點(diǎn)都是一樣的，是消費(fèi)者和企業(yè)的關(guān)系。

首先，消費(fèi)者是有欲望的。有人害怕自己的孩子考不大學(xué)，有人渴望品嘗到美食穿上漂亮衣服。他們都需要某種產(chǎn)品與服務(wù)以滿足某種欲望，這就是需求。然后，企業(yè)為服務(wù)消費(fèi)者而出現(xiàn)了，他們通過提供產(chǎn)品與服務(wù)滿足消費(fèi)者的需求。

企業(yè)不能“順?biāo)季S”，只從自己的立場與角度開始思考，應(yīng)該運(yùn)用“市場逆思維”，從了解顧客的習(xí)慣、偏好開始，從了解競爭對手開始，思考尋找如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值的優(yōu)勢方案，如此才能從激烈的市場競爭中存活、發(fā)展。

建立在企業(yè)與消費(fèi)者的這種供求關(guān)系之上的“市場逆思維”，是所有商業(yè)行為的底層邏輯。

在早些年，亞馬遜曾面對過一個(gè)艱難的抉擇，是否允許第三方賣家在亞馬遜的平臺上賣貨。

允許第三方賣貨，就是今天淘寶、拼多多的平臺模式。

在當(dāng)時(shí)，平臺模式并未成為主流，因此在決策過程中，很多亞馬遜的高管都對此表示反對。從企業(yè)的直接利益的角度考慮，如果同意，就是允許競爭對手跑到你的店里做生意，從你這分一杯羹。

然而，貝佐斯，這位亞馬遜的創(chuàng)始人同意了這項(xiàng)業(yè)務(wù)。

在他看來，用戶的利益是最優(yōu)先考慮的。畢竟亞馬遜再神通廣大，也沒法保商品一應(yīng)俱全，所有商品都質(zhì)量高且便宜。引入第三方賣家，能讓用戶在亞馬遜較容易的買到自己想要的東西。

后來，這項(xiàng)業(yè)務(wù)成為了亞馬遜的重要業(yè)務(wù)，如今，其第三方賣家的銷售額已經(jīng)超過了自營。

堅(jiān)持以顧客為中心的戰(zhàn)略觀念，是亞馬遜多年來保持高速增長的重要原因。

作為企業(yè)家，基于這層供求關(guān)系與市場逆思維開始不斷向自己提問題，就會知道自己要做怎樣的產(chǎn)品、提供怎樣的服務(wù)、如何定位、如何推廣。

“市場逆思維”可以從以下4個(gè)問題開始思考，最終形成的一套業(yè)務(wù)組合。

(1)我要服務(wù)誰？在偌大的市場中，哪些人需求最強(qiáng)烈，哪些群體購買力強(qiáng)且數(shù)量眾多？他們也許會成為你的忠實(shí)粉絲，是你最初的客戶，不僅為創(chuàng)業(yè)者帶來第一桶金，還可以實(shí)現(xiàn)冷啟動，為品牌后續(xù)的成長奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。企業(yè)要圍繞這群消費(fèi)者設(shè)計(jì)品牌體驗(yàn)、匹配消費(fèi)場景、打造購買渠道。

(2)我能解決顧客的哪些問題？能為他們提供什么價(jià)值。通過對顧客的調(diào)查和產(chǎn)品體驗(yàn)的反饋等，可以了解他們真實(shí)的需求、痛點(diǎn)和消費(fèi)場景等數(shù)據(jù)，進(jìn)一步優(yōu)化我們的產(chǎn)品。

(3)憑什么選我？與我盯上同一個(gè)市場的，往往不止一兩個(gè)競爭對手。要想讓顧客從眾多競爭產(chǎn)品中選擇我們，和競爭者相比，我們有什么競爭優(yōu)勢，如何建立長期且有效的競爭壁壘？

(4)如何保持持續(xù)關(guān)系？怎樣讓新顧客轉(zhuǎn)化為我們的忠實(shí)粉絲，讓他們持續(xù)購買我們的產(chǎn)品？是持續(xù)挖掘他們深層次的需求，不斷開發(fā)新品，還是采取會員策略，利用沉沒成本效應(yīng)即“如果人們已為某種商品或勞務(wù)支付過成本那么便會增加該商品或勞務(wù)的使用頻率”而留住顧客，或者加強(qiáng)品牌建設(shè)，提升對我們的信任度與情感聯(lián)系。

03
個(gè)人：不變的是能力

一些大企業(yè)高管，離開原公司創(chuàng)業(yè)時(shí)，都在感慨：我原以為自己是個(gè)管理能力比較強(qiáng)的人，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)我只是依靠原公司的實(shí)力及公司賦予我的能力罷了。

這說明了一個(gè)道理：作為一個(gè)管理者，一定要重視可遷移能力的培養(yǎng)。

可遷移能力，是你離開原有的環(huán)境，進(jìn)入新崗位或新行業(yè)時(shí)，仍可復(fù)用的能力。

最基本的可遷移能力，有道德素養(yǎng)、學(xué)習(xí)力、邏輯思維能力、獨(dú)立思考與批判性思維能力等。這是各行業(yè)各職業(yè)各崗位通用的基本素質(zhì)。它們決定了你能否走遠(yuǎn)。

而管理者的可遷移能力，除了以上素質(zhì)，還包括戰(zhàn)略思維力、領(lǐng)導(dǎo)力、人才隊(duì)伍建設(shè)能力、管理力等。它們決定了你與企業(yè)或部門能走多遠(yuǎn)。

可遷移能力強(qiáng)的人，無論進(jìn)入哪個(gè)公司或行業(yè)，也能混的風(fēng)生水起，甚至成為行業(yè)中的引領(lǐng)者。

如稻盛和夫，這位日本巨頭公司京瓷和電信KDDI的創(chuàng)始人，在他的帶領(lǐng)下，兩家公司成為了世界500強(qiáng)企業(yè)。2010年，日本最大的航空公司之一“日航”宣告破產(chǎn)重組。受政府之邀，78歲的稻盛和夫重出江湖正式“履新”日航。他只用了不到3年，日本航空扭虧為盈，并重新上市，該公司還成為當(dāng)年全球利潤第一、準(zhǔn)點(diǎn)率第一。

這三家公司的業(yè)務(wù)、行業(yè)是不同的。按常識看，這種情況下一個(gè)人轉(zhuǎn)行的成功概率是很小的，失敗風(fēng)險(xiǎn)很大，但稻盛和夫卻成功了。因?yàn)樗幸惶缀軈柡Φ墓Ψ?，是他自己總結(jié)的“人生方程式”，就是“人生·工作的結(jié)果=思維方式×熱情×能力”。

這便是一種高水平的可遷移能力。

 

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